我的美好回忆：黄金时代的GE创新——点燃激情，用美食思维激发团队创新能量作者：董航 正如美国铝业的保罗·奥尼尔上任伊始即把“让美铝成为全美国最安全的公司”“让工伤率降为零”当做管理企业的首要目标。黄金时代的通用电气也把EHS（环境、健康、安全）作为考核高层管理者的几个主要指标之一。聪明而伟大的企业家们非常清醒，把员工的安全、健康和尊重放在首位，是凝聚和提升公司员工士气的不二法宝。 他们清晰地意识到，健康和安全既是一个滞后的指标，它是建立在效率、质量、成长等领先指标都达成的前提下才能真正实现的，同时它也是一个领先指标，因为所有长效的收益都是建立在一个健康安全的环境下的。更重要的，关注员工和尊重员工，是所有创新公司的土壤。 在这个背景下，大家就很容易理解，为什么黄金时代的通用电气高管们，会因为几位一线操作员工体检的不合格而兴师动众地推动这样一个项目。很确定的，从这个项目中，企业收获了比投入多很多很多倍的收益。而这，应该只是那个时代的通用电气数十万个项目中的一个。
在那个时候，我领导了这个创新项目，它完整地诠释了美食创新思维与流程价值分析相结合应用的全过程。从产生共情，由内及外地激发项目组成员的激情和要改变现状的冲动，再用美食创新方法论加以合理的引导，在轻松愉快紧凑的氛围内，完成了产品的创新。整个过程摒弃了传统而单一的brainstorming（头脑风暴） ，换之以trystorming（试验风暴）。大家在用脑，也同时在用手。在美食创新法的法则里，脑和手的距离是那样的短。所以创新的结果是意料之外的，但也总是在意料之中的。 这个项目从开始到全部完成大约历时20天，但其主要创意和设计来自为期4天的创新工作坊，我是这个工作坊的组长和催化师。创新工作坊的项目组成员8名，分别来自：精益六西格玛、库房、采购、生产线、供应商、研发。在这些职能部门里，他们都是最普通的一线员工。工作坊实施活动的场所是在生产的现场，包括库房和生产线，因为那里是问题发生的地方，也是实现价值的地方。
一、问题呈现：从现象开始，定位问题 通用电气医疗集团的北京公司，在这一年度的员工体检后发现，工厂库房工作的员工，六人检查出不同程度的腰肌劳损，其中一人还因为病情过重而住院治疗。作为一家员工健康至上的公司，尽快找到影响员工身体健康的工作隐患并尽快消除掉它，就迫在眉睫。这个问题交给了我。
我找到库房负责XR/MR与CT产品的两位库房主管，详细了解了这六名员工所属的工作领域。他们都是负责给生产线补料的员工，就是我们俗称的“水蜘蛛”。我设计了一张表格给到两位主管，包括物料的品名、重量、尺寸、每个生产班次的使用数量、库房补货频次，我请他们把范围锁定在重量和尺寸都比较大，使用频次高的结构部件，放在表格里给到我。这些数据库房WMS系统中都有，所以很快我就从上万种物料中把范围收缩到几十个品类。 两位主管陪着我巡视了这几十个品类，同时确认了几十份操作指导书，最后我们聚焦在了CT的外壳。它符合我设想的所有特征：纯粹的手工操作，没有叉车或自动设备可借助；沉重；体积大；生产频次高。 这就是我们要抓的问题点了。
二、立项 我向总经理和EHS经理当面汇报了我的发现，我的项目计划很快被批准了。 项目背景：库房员工操作流程存在EHS风险，本年度体检，有6位一线员工出现腰肌劳损症状。问题初步定位在CT外壳拣货补货区域。 项目的目标：消除库房生产物料补货流程中所有影响到员工的EHS风险、减少非增值的环节和动作，将人工操作的时间降低90%。 范围：CT外壳的补货操作，从库房拣货到配送至产线的全过程。 团队：我是老员工了，对各个部门都熟悉，很快我就确定了项目组成员，包括了库房的两位主管及一位一线员工、生产线的员工、CT机构研发的工程师、机构件采购质量工程师、以及供应CT外壳产品的供应商代表。 时间：周一到周四，共4天的时间。 我给所有的组员的主管们都一一发了邮件，告诉他们项目这个的计划和重要性，并希望得到他们的支持，因为未来四天的工作坊将是全脱产的。有总经理的发话，这方面我没有遇到阻力。
三、创新工作坊 第一步：共情客户，定义功能点和价值 CT外壳的包装是独立的，每个壳分为前后一对，分装在两个大纸箱内，每四个外壳摞放在一起，堆在木拍子上（见图）。
在观察了几遍员工的操作后，我们决定自己完成接下来的操作，只留一位补料员工给我们做指导。在操作的过程中，有同事做了详细的记录： 整拍物料到货时外面裹着塑料膜，要用壁纸刀小心地把塑料膜割开撕掉。看来产品加包装的重量不轻，最下层的纸箱有一边已经被压塌了。 最上层的包装高度超过180厘米，需要两人双手举过头顶搬起，再平放到地面上。我们称了一下物料加包装的整体重量为36公斤。 在地面操作区，使用壁纸刀小心地划开外包装，去除内衬泡沫塑料、护角和卡具。 双人将外壳立起，去除包裹外壳的塑料袋。同时按照要求检查一下外观有没有明显的缺陷。因为两人手扶着产品，这个检查的动作非常不规范。 一人扶着外壳，另一人将T型工装支架推过来。 两人协同，提起外壳，很费力地将外壳的挂耳对准工装支架的两个孔，然后拧紧螺丝。（见下图）
重复以上过程安装了后面的另一个外壳，然后两人推送到生产线。 返回后清理工作场地，把垃圾拖到库房的一个隔离区域。 工厂有三条CT生产线，每条线的产出节拍大约为一小时，每个小时需要补送六个CT外壳到产线。这是为什么库房需要有六名员工同时作业才能完成产线补给。留下的那位操作工同事讲，一直都是这么忙，能压缩的时间就是清理场地的动作，他们经常连着干两个小时再清理，所以因为工作环境不符合5S的要求经常被扣分批评。 第二步：呈现症状，具体化问题 我们把操作过程用价值流的方式表达如下图：
整体操作中，只有外观检查/安装工装，以及配送到产线两个步骤是增值的，其它过程都是浪费。在仅有的两个增值步骤中，也隐藏着一些浪费。 2个小时的现场操作，团队所有人都深切地体会到库房员工的操劳，决心通过我们的努力，给库房的员工创造一个舒适的工作环境。 中午一起在食堂吃饭，气氛一下子安静了好多。从大家面部表情我读到他们都有心事，我知道他们在想什么，不失时机地决定把下午的讨论提前到餐桌上。 “谈谈自己的想法吧？你们都看到了哪些问题？”我问。
在七嘴八舌的讨论后，我总结问题为以下几点：
“你们提的问题都非常棒！现在咱们换个角度谈，假如重头开始设计，正确的作业方式应该是怎样的？也就是，我们想做成什么样？”我追问。 又是热烈的争论，我在笔记本上记录下这几个点：
“根据大家的意见，咱们的重点在两个方面：包装方式和操作，对吗？”我把笔记本推到餐桌中间，在包装和操作这个两个词上用笔使劲地画了个圈。 大家一致地点头。 “那咱们就去干吧！”一位同事的号召让所有人都不约而同地站了起来。 第三步：寻找关键字 生产车间里纤尘不染，角落有一块空地，我们围着挂纸板站成一圈。我把“包装”和“操作”两个单词大大地写在挂纸的中央。 “请大家思考并写出几个描述包装和操作这两个基本功能的关键词。”我进一步解释道，“就是能定义CT外壳和包装的关系，以及员工操作它的方式。最好用动词。” 很快，挂纸上出现了这些词。（见下图）
第四步：在自然中寻求榜样 大家充满疑惑地看着挂板，又转头盯着我。我心里好笑，接下来更让你们莫名其妙。 “下一步是根据你们写的这些词，在自然界中找到相关的案例，例如看到滑行这个词，我会想到雪橇。因为自然经历了长时间的考验，它的解决方案一定是最好的。现在就请大家把自己头脑中的图像画出来。” 大家没有问什么，就各自拿起一张A4的白纸，坐在地板上画起来。10分钟以后，我就得到了这些图画。（此处用照片替代）
第五步：聚焦关键词 各色的图画引得大家笑个不停。我让每个人把自己的图画解释了一遍。最后用记号笔又在挂纸中间“包装”“操作”两个词下重重地划了一条粗线。 “现在，我们要开始解决这两个问题了。请大家回到咱们中午在食堂讨论的‘应该是……’话题：不用一次性包装，消除垃圾；不需人力搬运；确保产品的质量；提高增值的比例。要达成这个目标，我们从这些单词中选出几个最贴近我们需求的关键词。” 在我的引导下，有几个词的周围被贴了更多的黄点。它们分别是：抽拉、分离、挂、滑动、定位。 第六步：制作最简单的模型 第二天早上我到的时候，小组的成员已经在围着挂纸板讨论了。我们的目标是用半天的时间，做一个概念化的模型出来，能够有效地用到这些词。显然大家很享受这个环节，立即分工动作起来。有的人到工厂的“月光小屋”取工具，有人到外面待处理的废旧料区域找可以利用的木条和线材，剩下的几位在一张大白纸上勾画起了草图。 根据草图，团队用木条搭了一个大小有80厘米高的架子。又把纸板剪成CT外壳的形状，一片一片地挂在木架子顶端的横梁上。横梁由两截套在一起的钢管组成，可以拉伸滑动。总之，所有的东西都是模拟的，丑陋的很。
第七步：制作1比1原型 大家围着这个摇摇晃晃的宝贝，兴奋地品评着。公司外聘的日本精益顾问背着手走了过来，他是被我们的笑声吸引过来的。看到我们的作品，他竖起大拇指，使劲地赞叹。然后，他又用蹩脚的英文对我们讲：“Try again. Same size, all functions.”他的意思是我们做的还不足够，要做一个能容纳真正的CT外壳的包装箱才行，而且要具备实用的功能。 有同事嚷“这不可能”，有的说“这太难了”。的确，要做一个接近2米高、2米宽、3米以上长度的木箱子，连材料都是很难找到的。更不要说悬挂产品的滑轨，去哪里找那么长的呀！ 采购部的同事建议我提申请去购买这些材料。顾问好像听懂了他的话，还没等我回答，就摇头笑着说：“No, no money.”然后就离开了。 我请大家安静下来，问：“你们难道不想做出个真家伙试试吗？咱们一起到处找找，这么大的工厂，还能难道我们！”小组的同事们分散到了公司的各个角落。有人在园区草坪边树底下发现了一个采购设备使用的木条外包装箱，不少木条已经折断了，也不知在外放了多久，沾满了泥土。还有人从废旧的机柜设备上真的拆下来两条滑轨。接下来一天的时间，我们都在叮叮当当地处理这个大木箱。不断有路过的同事用十分好奇的眼神盯着我们。 终于，我们给予这个庞然大物新的生命。虽然某些部位还钉着“绷带”，它还是傲然地立在那里，藐视一些。 我们用叉车把它移到离CT生产线最近的空场上，正式地用生产线的物料模拟了运作。生产线的领班很热情，跑前跑后地给我们指出了很多问题。 经过多次调整，工装螺钉卡扣的高度和CT外壳挂耳朵的高度完全一致，员工只需要把工装推过去，花半分钟拧上两边的螺丝，马上就可以推到生产线。马上有同事提出疑问，为什么还要花时间拧螺丝，直接用卡扣锁紧不行吗？研发的同事马上画图，送给工厂制作工装的师傅加工去了。这一次可以把这个增值的环节缩短十几秒。 在模拟运输的时候，我们发现了几个产品挂在一起，很容易因为运输的晃动而产生磕碰，这些技术问题在上下各加了两个限位销后就被解决了。每次试验都会发现一些问题，滑轨的定位销锁定问题，外包装快速拆装问题，防灰尘问题……解决起来却也没有太大的难度。最后两次试验没再发现新问题，意味着我们已经完成周转箱设计。周转箱的示意图（见附图）。
根据最后两轮试验的数据，我重新整理了流程。（如图）
把包装箱改进前后的数据放在一张表里比较一下可以看到，原来流程中显性的（浪费环节）以及隐性的（增值环节）都得到了极大的消减，价值被格外地凸显出来，增值比例提升到了90%，已经是优秀的水平。原来的工伤风险完全被消除，新设计的风险评估RPN值都很低。员工再也不用为处理满地的垃圾而苦恼了。
第八步：不断完善 模型实验通过了。 “另外，我们还要准备几页的PPT，以及咱们试验的视频。我要约供应商的负责人谈谈，看如何产品化这个周转箱。”我对欢笑着的团队成员说。 “不用了，我已经和我们总经理汇报过了，他非常感谢我们做的设计。今天我们的工程师就可以根据咱们设计的模型把图纸做出来，稍作调整，很快就能投产。我们从无锡送货的车回去都是空车，所以没什么运输成本。财务核算了一下，周转箱的装箱密度增加了几乎一倍，而且不再使用一次性的包材，就算周转箱只能反复使用20次，每个月仍能给我们节省十几万块钱。这还没有算因为磕碰让我们维修的费用和罚款呢。不过大家放心，我们的设计，绝对不可能只让它周转20次的。”供应商代表的话，把我们逗得哈哈大笑。他已经把我们每一天的工作，都早早地汇报给了他的领导。 给管理层的汇报会非常顺利。终于一切都落地了，项目算是结束了。 “你们的改善可还没做完呢！”是一位女士的声音。她是我们的采购总经理Miranda。“我建议你们把每个包装箱的包装容量再仔细计算一下，这样我们可以把周转箱作为看板系统，我要求供应商按照看板补货。” “得令！”正如我的那位日本精益教练对我讲的，改善永远没有止境，因为我们一直在追求更好的生活目标。
后 记 一个月后的一天，EHS的经理Peggy 找到我。她问我能不能把CT外壳包装的项目整理一下，她要申报一个重要的比赛。有一张表格她通过电子邮件发给我了。 我可对什么奖项没有兴趣，自然没有回复她的表格，只是把我们在项目前后拍的视频和照片发给了她。
又过去了几周，工厂总经理把我叫到他的办公室。他喜滋滋地从桌子上拿起一个银灰色的金属牌子给我，上面刻着达芬奇的那副黄金比例人像。“这是国际ERGO比赛的奖牌，你们的那个包装设计项目得了银奖。这可不是GE内部的，是国际的比赛哦！另外，公司给了你们5000美元的奖金。你打算怎么花？” “吃掉它！”于是我们项目组的8位成员，另外十几位在创新改善中做出优异贡献的同事和总经理一起，在王府井的金钱豹餐厅，美美地吃了一顿。 创新的核心是创造出更多价值。创新不是外部压迫式，它曾经那么脆弱，需要管理者用温暖的双手去呵护，捧着它，耐心地点燃藏在心中的那份激情，总是可以迸发出惊人的力量。创新不能简单地被定义为方法论，因为它比我们能叫得出名字的方法论还多许多软性的东西，那就是人性。美食创新思维，补足了这个部分，所以，我更愿意称之为创新系统。 开始创新吧，因为创新总是能够带给你比预期还要多的惊喜。 为了更好的帮助您的组织提升创新效能，请扫描下方二维填写《复苏时代组织创新效能》调查表。↓↓↓
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