马成功：以创新型组织，应对未来的不确定性

前言

为什么说「标杆学习」也要不断升级？

因为学习标杆企业的背后，不是学某个人、某个产品、某个故事，而是学它的组织是如何打造出来的。

什么的组织，可被称为「创新型组织」呢？

你的组织能不能激活每个员工，让他们上班兴奋起来，敢于创新，甚至绽放！

需要管理者掌握设计创新型组织的能力。

如何看一个组织是否有力量？

就看它能否推动每个人的知识，从隐性到显性再到云端；如果一个组织的所有知识，都存在于个人头脑里，那这个组织能力就太弱了。

马成功从2000年开始从事人力资源和组织发展的工作，已经这个领域深耕整整22年。从神州数码到李宁，再从万达到京东，马老师的行业跨度和企业实战，让他在组织发展和人才培养的研究中，总是扎实领先又接中国企业的地气。心理学背景的他，更是将对人的研究、关注和关怀发挥到极致。

在疫情之下及后疫情时代，马老师谈及的标杆学习、创新型组织、组织生态、团队赋能等话题，对每一家组织甚至每一个团队，敏捷应对未来的不确定性，都将有重要的参考和启发意义。

一、标杆学习是培养管理者最好的方法

2000年我从中科院心理所毕业进到企业，经历过诸多不同的企业和学习方式后，我发现标杆学习是培养管理者最好的方法。

我在李宁的10天魔鬼行程

2005年我在李宁，我们安排了一个非常高端的培训项目，拉着李宁公司的领导班子，一共10个人，去日本韩国两周。去的不是体育用品公司，而是去丰田、三星进行标杆学习，顺便考察当地的体育用品市场。

在那两周，我是一个设计者和陪同者，整个行程可以说是魔鬼行程，每天只有3个小时睡觉时间。

白天安排行程，领着大家去看去学，学完之后晚上吃完饭，立刻领大家进行3小时时长的ORID复盘。

• 所谓ORID复盘，即焦点呈现法，对事实进行分析和感觉某一工具和方法：O实践-客观事实、R感受-客观反射、I意义-事实分析，D行动-基于事实的下一步行动。

结束后，高管回去休息，我把他们说的话要整理成文字，形成书面形式的总结。

就是这样一个10天的魔鬼行程，凝聚了公司核心团队的打法和信心，成为李宁后边连续性高速成长的助推剂，从04、05年的20多个亿营业额，到后来的近百亿。

标杆学习是学习组织如何创造出来的

标杆学习真的不是走马观花，我们设计这个行程，首先一定要知道学什么，其次是怎么学。

我们学这些厉害的公司，背后不是学某个人、某个产品、某个故事，而是学它的组织是如何打造出来的，我将其称为创新型组织。

我们先看看组织是什么，很多员工对组织的若干描述中，含有这几个词：管理、控制、理性、限制、不舒服、不自由。

在这种环境之下，大多数组织其实不希望自己的员工太觉醒，而是希望他们只用手和脚就行了，就像典型的福特生产线一样。

但在现在这个时代，随着企业越来越重视人才培养工作，员工在组织里的成长速度越来越快，随之而来的就是员工的觉醒，人一旦觉醒就会看到组织的问题。

因此，我这样定义创新型组织：你的组织能不能激活每个员工，让他们上班兴奋起来，敢于创新，甚至绽放！

比如很多优秀的公司，可以看到这些人是真的愿意上班，并且怀揣感恩，不愿意在家待着。感恩这个词，大家可能觉得很难理解，心里会想：上班我是在给公司做贡献，为什么我还要感谢这个组织？

但你会发现，优秀企业一定有这个特质，每个员工回顾自己成长的时候，都会感恩组织。

为什么呢？这里有个关键词，我把它称之为给力，就是一个员工如果没有获得组织的帮助，可能无法搞定眼前的事情；你之所以做成很多事情，其实是因为你骑在组织这头大象身上。这就是组织对人最大的，也更快速有效的帮助。

这就是组织对人最大的，也更快速有效的帮助。阿里背后的成功，除了这种力量的激活外，还有公司平台化的模式。

当一个组织能够做到为每个员工赋能助其快速成长时，员工就真的舍不得离开这个组织了。

我们看一家公司时，要看它的赋能是如何做的，这对每个企业成为创新型组织都有借鉴意义。如何借鉴呢？

△网龙公司

创新型组织案例：国内标杆企业——网龙公司

这家公司为了让员工热爱上班，真的是不遗余力。它建立了一个仿造《星际迷航》电影里面企业号飞船，在大海边做了总部大厦，办公楼有一个环绕的湖。周末时，员工在公司加班，家人就在湖边玩耍。

在整个楼的中间，有非常大的游泳池，30米的高台，完不成任务时一个个跳下去。还有个拳击擂台，凡是有矛盾的部门派最强的选手上来打一场。最有意思的是，在楼中间有一个完整的恐龙模型。

我想这样的环境，是一个组织对每个员工最大的支持，我把它称之为硬件。

还有就是软件，那软件是如何在内部推动每个员工愿意上班、愿意做贡献呢？

网龙公司内部有个APP，像大家知道的OA一样，它就是靠积分推动员工不断做贡献。你只要登录一次就给你发30积分，并且给你3朵花，你送出去一朵花你得10分，获赠者也能得10分。以此推动人与人之间的连接，打破部门之间壁垒。

上课有分数，回答问题有分数，抢任务也有分数。每够6000分就拥有一次抽奖机会，最关键的一项5万元，后台设置好一年两个名额。

这样，每个员工都会觉得这5万元奖金，万一是我的呢？所以，每个员工上班就是在挣分数，以此换取抽奖机会。

抽奖完之后6000分清零接着跑。所有分数会沉淀下来形成总积分，再换算成星级，做成胸卡放在胸前。这就是勋章，会让员工感受到深深的荣誉感。

公司创造多个维度来激活员工的意愿，这里面好玩的也越来越多，员工参与度也会原来越高。当然，软件硬件双管齐下后，员工一定不愿意离开你，也离不开你。

二、向自然界学习：打造「生态型组织」

谈到组织，我们要理解一个话题：

什么是生态？

达尔文研究物种起源时，发现了珊瑚礁效应：只要有珊瑚的地方，周围的鱼类一定越聚越多。大约40%的鱼类种类都会在珊瑚礁周边发现。

是因为珊瑚礁漂亮吗？

研究发现，其实有有两个原因：珊瑚礁本身就是挑环境的物种，它挑选的环境就是最适合鱼类生存的环境；并且珊瑚礁有一种钙化物质，会让死去的鱼保存更长。鱼越多，养分就越多。鱼活得越好，珊瑚礁也活得越好，这种共生关系，就是生态。

珊瑚礁生态最开始的初心，就是珊瑚礁要有一个想法：我，能为别人做什么？

我经常看到企业部门之间相互斗来斗去，这都不叫生态。生态的逻辑是：我的存在，让别人活得更好的地方是什么，让别人离不开的地方是什么。

所以，现在不仅要学标杆企业如何做，还要学自然界中的各种现象。

这种模式下，如果你能做成珊瑚礁的模式就是平台。根据我近10年在互联网公司的工作经验来看，互联网公司之所以能快速颠覆传统企业，是因为在组织模式上已经从竞争的企业关系，进入到共生的平台生态模式。

如何你的组织是一个封闭的、竞争型的组织，对周围的资源是掠夺性的，那就活不长久，你必须围绕平台共享开放的模式来打造组织。

动态知识管理

如何看一个组织是否更有力量？就看它能否推动每个人的知识，从隐性到显性再到云端。如果所有知识都存在个人头脑里，那这个组织能力就太弱了。

最需要做的是什么？让员工边工作边把头脑中的经验显性化，变成个人文档的PPT、话术、工具表单。最好的培训不是上课，而是在业务会议中不断推动经验的显性化。

当形成一定体系化时，将其上传到组织内部的云端，进而形成人人可调用的知识平台。这样，每个员工拜访客户时，就不用单纯靠自己的电脑解决问题，而是连着一个组织的系统和大脑，随时帮助解决用户问题。

你以为抖音只是娱乐工具吗？其实它是非常好的学习工具。没有抖音之前，想要拍出有动画有音乐有笑点的视频，只有专业级选手才能做到。但抖音的出现，改变了这种状况：抖音用显性化工具，让人能够把隐性的东西，极易展现出来，传播出去。

没有抖音之前，想要拍出有动画有音乐有笑点的视频，只有专业级选手才能做到。但抖音的出现，改变了这种状况：抖音用显性化工具，让人能够把隐性的东西，极易展现出来，传播出去。

我在负责京东大学工作时，我们做了一个京东TV学习平台，也是短视频模式。最开始是提供一个教学片：5分钟教你用手机拍Know How，然后还找专业选手做一些教学视频放上去，激发大家更多地传播。

我们发现短视频在内部员工中传播非常广，因此我们做了一个平台，鼓励每个员工用手机把工作中的小诀窍录下来上传，靠点击给奖励。不到2年时间，就有3000多个视频传上去。

在组织里，最值得打造的不是个体，因为个体的成长已经社会化，微信、得到、樊登读书都可以为你的个人成长提供帮助。

因此，当下最值得打造的是组织，也就是把铁打的营盘打造出来。员工也会因此觉得组织很给力，会对你心存感激。

“得到APP”内部有一个例会模式，会把会议内容逐字放到网上全网公开，所有用户都可以收听，从2016年9月份开始一直在坚持。

最开始只是为了解决300名员工不用到会议室开会，也能够听到创始人每周的例会；后面放到得到平台让所有用户看，用户边偷听例会，边留言表达自己的想法。

这其实就是让员工和用户之间的界限越来越模糊，鼓励用户一起来打造产品，这其实也是组织开放的核心目的所在。

三、未来需要的是赋能型的敏捷创新组织

现在的组织结构跟以前不一样，有一本书叫《赋能》，一位美军司令官写了美军的组织变化，从“层级汇报”模式，变成“总部平台+特种部队”的模式。

总部平台在航空母舰、五角大楼里提供全球化的卫星数据，真正干活的就靠十几人的特种部队。特种部队和总部之间互动是，特种部队往往把总部平台当作合作伙伴，根据总部的信息，自行决定如何执行。

这个模式在华为已经做了10多年，任正非2011年就提出：「未来的战争是班长的战争，要让一线听得见炮火的人来呼唤炮火」。这种组织模式在失控的世界里应该是王道，只要混乱，就必须采用“游击队＋总部平台”的模式。

我们要去研究这样的组织，要去对比看看我们自身的企业应该如何转变。

小前端特种部队的模式，一般是6到12人，包括爆破小组、突击小组、狙击小组，通信兵、指挥官。这是一个多兵种构成的小团队。

如何在组织内部构建生机勃勃的生态，推动组织内部之间各种各样的连接呢？

以海底捞为例。海底捞为什么做得这么好？很多人说是服务。我多次研究海底捞，觉得最值得学习的是创新机制。

海底捞为了让店员参与创新，设计了极简方式，让每个店员用20个字表达看到公司要改进的问题。一旦被评为有价值，店员就会获得50块钱的创新奖励。

这种机制让员工很容易就参与到组织创新的工作中来，海底捞有时一年奖励的创新点就达几千个。

维珍的创始人理查德对超级组织有个定义：「栽培员工，让员工强大到足以离开；对他们好，好到让他们想要留下来」。

这就要求你的组织强大且有吸引力。

未来，需要的是赋能型的敏捷创新组织

未来，赋能型的敏捷创新组织，不再需要包打天下的大英雄来担任领导者，而需要园丁式的领导者，他们擅长的是浇水、除草、防止病虫害等等。这些园丁式的领导者做的更多的赋能、设计良好的创新工作机制、培养组织氛围、塑造企业文化。

说老实话，这样的组织模式，对于团队成员和组织领导者都提出了新的要求，这些新要求是相当具有挑战性的。

对团队成员而言，需要逐渐进化成高度自觉的人：要管住自己的ego（自我），做到进退自如，知道什么时间要争先，什么时候要居后。就像一个卓越的球员一样，脑子里想的是全队进球而不光是自己进球。

这是不是标准太高，太以完美主义来要求人了？也许有一点，但仔细想想，卓越球队的球员不都是这样吗？ 通过梅西和阿根廷球队夺冠的故事，我们坚信，这就是未来！

关于马成功老师的更多故事 |

2000年，马成功从中科院心理所工业与组织心理学专业毕业。随后进入神州数码这家高科技企业做培训工作，后又为传统零售品牌李宁服务7年，后又服务于万达、京东、乐视等各行业的top级企业。

虽行业跨度很大，可马成功每次都能游刃自如。他喜欢做组织和人才发展的工作，因为这份工作完美地将他的兴趣、爱好、专长都结合在了一起。在他看来：

最需要做培训的组织，往往具有了一定的规模，并且处于快速成长阶段。在这种成长型公司，组织本身就在快速发展，如果通过培训的方式帮助公司得以成长，就能很容易借势来提高自身能力，扩大工作成效与价值。

马成功对于心理学始终如一的坚持，对他从事培训领域的研究至关重要。因为他认为：

把员工很需要，但目前尚未掌握的能力，从未来拿到眼前，并保证员工学会。如果对人性和心理没有准确的把握，就不知道什么对人能产生影响。不懂这些，就谈不上巧妙设计，那么培训就变成了一件很难推动的事情。

马成功老师目前是象能加速的合伙人，象能加速是一家有原创的创新方法论的咨询服务机构。